[电商]可乐不能随便喝,实验室不能乱进,任正非如何被“架空”成傀儡?互联网/电商-小虾米-资讯

2021-07-14 04:30:05   小虾米帐号:军事科技(tabc)   语音朗读  关注我  举报  来源:QQ新闻  浏览量(119)
1998年,任正非斥40亿巨资,以“蓝色巨人”之称的IBM公司为蓝本,对华为进行了一次历时五年的“国际化”改革。改革前,IBM公司CEO郭士纳对任正非说:这次改革会对华为产生翻天覆地的改变,甚至会把你自己“改革掉”。改革制度就是改革权力结构,改革之后,拥有权力的不再是某个人,而是规则和程序。后来,在央视节目《面对面》的采访中,任正非笑着说:我现在在华为,可乐不能随...
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1998年,任正非斥40亿巨资,以“蓝色巨人”之称的IBM公司为蓝本,对华为进行了一次历时五年的“国际化”改革。

改革前,IBM公司CEO郭士纳对任正非说:这次改革会对华为产生翻天覆地的改变,甚至会把你自己“改革掉”。改革制度就是改革权力结构,改革之后,拥有权力的不再是某个人,而是规则和程序。

后来,在央视节目《面对面》的采访中,任正非笑着说:我现在在华为,可乐不能随便喝,实验室、数据中心也不能随意进。我已然就是个“傀儡”。

从集权,到放权。从事必躬亲,到退居二线,任正非乐享其成。但任正非的转变并非一蹴而就,因为一个人的出走让任正非痛下决心。

一、华为的“集权”时代

华为成立之初,任正非做事喜欢一个人“做主”。不管是拉投资、做决策,还是出去跑业务,任正非都喜欢一个人。

华为初期采用的是“小作坊式”的直线式管理结构,即“中央集权”结构。主要原因是当时华为公司规模小、员工人数少,经营模式单一。

随着华为业绩不断攀升,员工规模不断扩大,原来“小作坊式”的管理模式导致任正非的权力无法被束缚在牢笼里。华为要向“跨国科技公司”迈进,任正非的“权力”已经成为了华为发展的阻碍。

任正非曾总结说:一个人努力无法赶上时代的步伐。只有团结起十人、百人、千人去共同作战,你站在这上面,才摸得到时代的脚。

任正非深知,集权制度是一个隐形“地雷”,一步不慎就会引爆。而“华为太子”李一男出走就是这根导火索。

二、任正非改变的契机:得力干将出走

任正非是发现“少年天才”李一男的伯乐,却也同样被“千里马”狠狠地踹了个跟头。

1993年,23岁的李一男凭借在华为的实习经历成功转为正式员工。接下来,他的晋升之路仿佛坐了火箭:两天内转为工程师,10天被提拔为高级工程师,两年内成为华为总工程师,27岁时已经坐到了华为副总裁的位置,地位仅次于“左非右芳”的任正非和孙亚芳。

但李一男不愿意屈居人下。2000年,他离开华为创办港湾网络,带走了华为的大批技术人才,还挖走了华为的部分客户,执意和华为“打对台”。港湾网络的宽带市场占有率一度达到8%,仅仅比华为的10%少了两个百分点。

虽然孙亚芳迅速成立“打港办”收购了港湾网络、“招安”了李一男,但这件事情成为横亘在任正非心中长达8年的一块心病,任正非甚至因此一度患上了抑郁症。

这件事情让任正非意识到:华为需要一次根本的,首先是观念上,其次是制度上的改革。

任正非想通了这一点。他说,华为不是靠某一个英雄奋斗来的,而是靠每一个员工奋斗来的。他自己不是这个英雄,也不能、不需要“捧”出一个英雄。放权势在必行。

三、任正非是如何放权的?

1、第一次放权

1996年,华为对管理层进行“削藩”,将部门权力细分,成立事业部,并由孙亚芳牵头“集体大辞职”,对员工组成进行了一次“大洗牌”。同时,任正非力荐孙亚芳成为华为董事长,任正非自己担任总裁。

第一步放权是任正非对此前“一言堂”决策的放弃,从此任正非在做任何决策必须要得到华为董事长孙亚芳的许可。

2、第二次放权

李一男出走后让任正非发现,自己对李一男的溺爱导致李一男升迁过快,最终迷失了方向。

2004年,IBM提出设立“EMT管理模式”,即经营管理团队日常决策模式,EMT负责人由八位副总裁轮流担任,每人任职半年。

任正非说:专业的事情要专业的人去做,华为不是自己的“一言堂”。

到2018年,“EMT管理模式”优化成了如今我们看到的华为轮值董事长制度。至此,任正非被彻底“架空”。

“轮值董事长制度”重新分配了华为内部的权力,一方面避免了任正非作为创始人对决策的巨大影响。另一方面,通过群策群力,降低了战略决策上的失误率。

任正非认为,这样的“架空”是一件好事。

3、第三次放权

2006年,华为参加苏丹投标,因一线员工的反馈被上级领导无视导致最[电商]可乐不能随便喝,实验室不能乱进,任正非如何被“架空”成傀儡?,翻天覆地,40亿,ceo,某个人,面对面,ibm,国际化,我现在,实验室,你自己,92745,小虾米,语音听资讯,最新资讯,热门新闻,热门资讯,http://www.580-8.com后流标。苏丹投标的失败让任正非意识到华为还存在隐患:权力的效率问题。

华为执行的是层层分权的权力结构,“一线”作战客户经理谈判时“说话不管用”,只能层层向上审批,决策的时效性会滞后。往往等总部批示完毕,客户已经等得不耐烦了。不仅如此,繁复的流程控制点滋生了严重的教条倾向,各个层级各自为战,运转效率极低。

华为EMT给出的解决办法是:让三个不同部门的经理结合形成一个团队,“亲如一家”,一起吃饭、一同谈判、一起住酒店,甚至一起生活。

但任正非认为,优化结构并不能解决根本问题,关键是要将权力下放到一线。任正非总结说:要让听得见炮火的人,去呼唤炮火。

至此,华为权力制度已经全部成型,战斗力猛增。从2004到2021,华为的营收翻了18倍,蝉联中国民营企业排行榜榜首。

四、结语

为了削弱自己的决策权,从1987年创立华为至今,任正非陆续将99%的股份转让给了华为工会。在华为,任正非更多的是一位精神领袖、“吉祥物”。得益于任正非的大胆放权,华为已经形成了一套行之有效的运行模式,是一台不需要某个特定的人去驱动的“永动机”。

任正非说:我是华为的“傀儡”,但我甘心做一个傀儡。领袖没有权力,制度、流程才拥有权力。

而在“傀儡”任正非的背后,崛起了一个个如余承东、徐直军、何庭波这些不甘平凡的华为人。

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